教你如何打造“核心竞争力”,家纺礼业者必看
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  家纺礼品化,随着这个市场的发展也越加凸显,礼品经销商到底有没有这个市场需求呢?它将如何发展呢?


  经销商“不可替代”地位

  商品从厂家到达消费者手中,一般都要经过经销商环节。

      礼品商品到达消费者手中,也不外以下几种渠道:直营终端、批发商或经销商、加盟商等。

  终端业态也不外乎:商场终端、专卖店、超市(大卖场)、专业商城。

  各种渠道的优劣,下面会分析,在这里要指出的是,这些渠道和终端业态的形成,都离不开经销商。

  中国市场的特点决定了经销商不可替代的地位。

  制造商靠自己建立网络、推广产品的费用太高;受经济、文化、商业机制等因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)就买什么!

  想一个产品快速上市成功,一是要迅速地在各个适合的渠道、终端实现铺货;二是要维持着这种铺货率,维持流行趋势。

  但是,在中国,运输成本高,地域广阔,真正有消费能力的消费群并不集中,靠厂家的力量进行多点铺货,并维持物流,一定会“稳赔不赚”。

  没有各级经销商的踊跃参与,厂家不可能创造流行、维持流行。

  厂家想立足于市场,必须将产品通过各级经销商进行分销,扩大产品的覆盖面,能否调动各级经销商、批发商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存——在中国,经销商的力量不可回避,不可阻挡,难以替代。

  经销商如何掌控渠道

  认识到经销商的局限,对于礼品经销商来说,对行业、产品的认识和把握非常重要。

  中低档产品:主攻批发市场和超市。

  礼品行业发展初期,由于有旺盛的市场需求,企业生产的产品通过批发市场或直接跟礼产品的用户厂家供货销售。

  这类产品大多是无品牌的产品,产品档次较低,品种少,但具有价格优势。

  近年礼品产品在超市销售的品种越来越多,很多超市也辟有礼品产品专卖区,并能根据四季的变化调整产品种类,为消费者带来很多便利,成为礼品产品一种新的销售渠道。

  但超市大多是中低端产品,产品程度还不够,选择性不强。和批发市场一样,超市销售的礼品产品一般也具有价格优势。

  中高档礼品:商场、专业零售店二手都要抓。

  商场和专业零售店,是中高档礼品的二个营销主战场。

  礼品现在成为一些商场新的利润增长点,但进商场,是让礼品经销商又爱又恨的一条途径。

  商场的客流量比较多,客源比较稳定,是展示产品的最佳场所,也是产品销售的旺角地带,是商家必争之地。

  因为厂家直接控制着终端,一方面可以及时获得市场或消费者对该品牌的信息反馈,便于产品开发与服务的改进;另一方面,也便于厂家的品牌形象塑造。


  需要提醒广大经销商朋友的是:渠道选择的标准是要看是否能够最有效地吸引目标顾客购买。

  而专卖店对于厂商和经销商而言是所有终端渠道中成本较高的一种,因此专卖店前期的市场调查是至关重要的。这是因为,在不同的市场难以复制同一终端销售模式。

  在市场基础较好、店面知晓度较高的市场,能够有效地提升销量,但在店铺知名度较低,对价格又比较敏感的地区做店面却往往会得不偿失。

  当传统的组建业务队伍上门拜访的团购销售模式行不通时,优秀的销售人员动脑筋,把终端变成了团购的主战场。

  聪明的人会抓住每一个机会。

  聪明的销售人员发现有一些个人也想占团购优惠的便宜时,就把“散客”组织起来做团购,扩大了团购机会,扩大了销量。

  经销商如何打造“核心竞争力”

  除了认清行业的趋势和特点,经销商还应该通过管理打造自身的核心竞争力。经销商还应该加强以下几方面。


  1、明确目标。

  首先要明确发展思路,制定可行发展策略。

  “没有目标的船永远不会到达成功的彼岸”,“没有清晰的目标就像一个流浪汉一样找不到回家的路”。

  经销商也一样,应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估,制定清晰的发展目标和详细发展规划,营造自己的核心竞争优势,在进行经营决策时减少失误。

  如上海徐汇区的一家礼品货经销商,较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争,自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务。在此策略的指导下,较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力。

  通过多年的发展,完全避免了大多数经销商所面临的困境,自己的运营能力不断提升,现在成为经营十多个国内外知名品牌、年销售额近亿元的国际知名经销商。

他成功的关键用它们自己的话说:“我们比较早好把握行业的发展,并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势。”

  经销商的目标应该是大经销商。

  什么是大经销商?渠道的掌控力是惟一的指标,他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程,这就是超级大经销商了。

  做不了大经销商,便只能后退一步做一个或最多几个终端店面的“掌门人”了。

  做一个大经销商的途径就是建立自己的渠道品牌,并由渠道运营向服务运营转变,以及创新商业运作模式,提升经营理念,成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。

  2、掌控终端、整合资源。

  整合上下游市场资源,营造自己的核心优势:身为经销商户,面临生存环境的变化,除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台,还要把握机遇。

  3、做好内部管理。

  规范的管理是经销商发展和提升执行能力的保障。

  再好的思路也要依靠执行,而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式,如合理的管理架构,规范的工作流程,有效的激励措施和强有力的执行队伍等。

  一家年销售在几千万的经销商企业,企业经营状况非常好,更值得自豪的是连续多年,具有强势的终端谈判能力。

  之所以具有如此成就,用他自己的话说:“我们做国际品牌不仅使我们赚了钱,更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理,我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。”